再谈“定位”——专访定位理论之父杰克•特劳特

LJH

杰克·特劳特（Jack Trout）是定位理论之父，他早在40年前提出了“定位”的战略理论，认为企业必须在市场中确定能够被顾客接受的“品牌定位”，然后再以这个定位引领内部运营。定位理论认为，我们生活在信息爆炸的社会，而消费者只能接受有限的信息，企业必须让自己的品牌在顾客心中占据有利的地位。这个理论简单易懂，而且也符合我们生活中的日常感知，所以不仅在学术界对迈克尔·波特的竞争理论和蓝海战略等理论产生了潜移默化的影响，在商业实践中也得到美国乃至全世界的企业的广泛接受。最完美的定位是使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌例如，可口可乐、吉列剃须刀、谷歌、施乐复印机就是最典型的定位成功者；在中国也不乏有着鲜明定位的成功企业，比如王老吉凉茶、喜之郎果冻、九阳豆浆机、格兰仕微波炉、波司登羽绒服等。

杰克·特劳特是定位理论最热心的传道者之一，他先后撰写了15本书，不断更新、发展和强化定位理论。他喜欢简单明了的公司口号，他旗帜鲜明地倡导专家品牌。他反对价格战，反对品牌延伸，反对（大部分）企业并购。他还特别重视品牌的名字（和读音）。近日，本刊高级编辑柯恩专门采访了杰克·特劳特。在本次专访中，特劳特先生回顾了定位理论的发展过程并就该理论在中国的具体运用做了点评。

定位理论在中国已经很有名了，可否描述一下你最初是如何建立这个理论的？

40年前，我在一本当时名为《产业营销》（Industrial Marketing Magazine）的杂志上发表了第一篇关于定位理论的文章，标题叫《定位：同质化时代的竞争之道》（Positioning Is aGame People Play in Today's Me-Too Marketplace）。之所以有这个想法，是因为那时我发现，市场竞争越来越激烈，跟风产品越来越多，消费者心智中装不下那么多品牌。为了在竞争中胜出，企业必须理解消费者的大脑是如何工作的，并在消费者心智中占有一个独特的定位。这个基本的想法成为我这么多年来著书和工作的基石。

我在商业领域工作的这么多年间，若说有什么事发生了戏剧性变化，那就是竞争水平的惊人提高。当今世界，竞争愈演愈烈，毫无消减之势。最近几十年来，在几乎每个品类中，产品的可选择数量都有了惊人增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有40,000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80%-85%的生活所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39,850个标准存货单位可能被消费者忽视。

在20世纪50年代，买车意味着在通用、福特、克莱斯勒区区几个品牌中做出选择。如今，你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒之间选择，但你也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中挑选你心仪的一款。20世纪70年代早期，市场上只有140种车型，如今则超过300种。消费者的心智痛恨复杂和混乱，在这么多的品牌中，你可以想象有多少品牌会因缺乏定位而无法在顾客心智中立足，从而被顾客忽略。没有进入顾客心智的品牌，其整体企业的生产率低下，人员也很难成长，如五十铃、三菱等，这样的企业对于社会资源特别是人力资源而言是一种巨大的浪费。

我很早就发现，品牌并不是靠投入大量金钱与传播就能进入顾客心智的，而是要以准确定位为前提。进一步说，最有力的战略定位是准确聚焦在一个词上。例如，沃尔沃的“安全”和宝马的“驾驶”。当然，后来我还发现，对于宝马与奔驰这样有了正确定位战略并进入顾客心智的品牌而言，也会经常在内部运营和配称上不自觉地偏离定位，从而使经营投入不产生绩效乃至破坏绩效，更严重的是反过来破坏定位与品牌。奔驰的C级轿车，宝马的7 系列以及沃尔沃的敞篷车都属于这一类。总之，我发现，企业如果不能从顾客心智中的定位出发以引领内部运营，必将造成企业的绩效不佳。基于此，我根据《韦氏字典》对战略一词的定义—针对敌人确立最具优势的位置（position），将我发现的一系列有关心智运作的商业规律命名为“定位”（positioning）。

市场的繁荣、消费者选择的增加，给企业带来的是噩梦吗？

典型的观点认为，更多的选择能吸引更多的消费者。实际上，心理学家指出，大量的选择正在把我们逼疯！30年前，美国市场上只有1种隐形眼镜，5种跑鞋，现在则有30多种隐形眼镜，将近300种跑鞋。这种繁荣甚至促成了一个新的行业诞生，就是帮助你做出消费决策的行业——无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建议。像美国的《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）等杂志，就是通过频繁地更新其报道的产品品类，来应付层出不穷的新产品和新品类给消费市场的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以致让你读了之后，比一开始更加迷惘，更不知道如何选择。

正如社会学教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）所言：“太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，令消费者为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高。但如果有几百条牛仔裤的话，你就会期望找到其中最完美的一条。” 更多的选择其实会抑制消费者的购买动机。在这种混乱情形下，企业想要自己的品牌从众多选择中脱颖而出，必须有一个清晰易懂的定位。

你认为新技术的发展，特别是互联网的出现对于定位理论有何影响？

在我看来，互联网只不过是又一个新的营销工具或者媒介，你用它来讲述你的故事。不过，到目前为止，90%的营销费用还是流向了传统媒体。虽然互联网这个话题很热门，但总的来说，它对商业世界的影响目前还不是很大。彼得·德鲁克在很多年前说过一句名言：“营销和创新是企业的两个基本功能。营销和创新产生成果，其他都不过是成本。”这句话今天仍然有效。互联网只不过是有待开发的营销新工具而已。

有意思的是，对于互联网企业来说，定位理论显得更加重要。因为互联网省却了构建营销渠道的庞大工作，从而使得心智定位的决定性作用更加明显。这也是互联网企业为何要不顾赢利而烧钱的原因——谁抢先占据了顾客的心智，谁就是最大的赢家。毫不夸张地说，对于互联网企业而言，定位就是一切。亚马逊在心智中代表了网上书店后，巴诺就难再出头了；谷歌在心智中占住了“搜索”的定位后，微软与雅虎就无力回天。无论后者的管理有多么好，财力多么大，人员有多么努力也行不通，因为心智定位不易改变。

你用定位理论为客户提供咨询服务已经很多年了，你觉得比较成功的案例有哪些？哪个案例最令你感到遗憾？

针对美国航空、达美航空这些巨无霸企业的多舱级混合经营特点，我将西南航空定位为“单一舱级”的航空公司，这一战略使西南航空成为有史以来最赚钱的航空公司。这可能是众所周知的案例。大家所知不多的是，很多年前，我建议IBM用“电脑集成服务”的定位替代“大型主机”的定位，从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏，已是摇摇欲坠，主流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。这也不奇怪，因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理当为客户提供最佳的电脑集成服务。

近几年，我最喜欢讲一个案例，是我帮助“棒！约翰”（Papa John's）从一个很小、很小的企业迅速成长为一个大企业的故事。做比萨饼的企业有很多家，其中有一个品牌叫 “棒！约翰，它采纳了我的定位建议，提出“更好的馅料，更好的比萨”口号，以此重新定位了自己，表明它的比萨饼要好于必胜客这个行业巨头。这一定位取得了巨大成功。   

说到最令我遗憾的案例，要数美国国际集团（AIG）。若干年前，我建议它将自己定位为“美国的劳合社*”。可惜它们最终选择的战略是开设金融服务和其他业务，想为所有客户提供所有产品，这正是定位理论的大忌。在2008年大崩盘之前，AIG旗下的子公司从事财产保险、伤亡保险、人身保险、金融服务、退休储蓄产品、资产管理和飞机租赁，成为全球最大的保险公司。这么大的一个公司，失去有竞争力的定位，根本无法管理。难怪集团一个仅有300名雇员的伦敦分部，因衍生性金融商品的经营失利，就将该集团推上了悬崖。这是一个非常悲惨的故事，其实结局原本不必如此。

我们知道你一向反对价格战，不过，既然所有人都知道价格战不好，为什么仍然有许多公司选择打价格战呢？

要我说，如果一个企业没有令自己与众不同的定位，那就只能靠低价生存了。许多公司没有发展出自己的独特定位，它们唯一可以选择的战略就是跟着竞争对手后面一再降价。也就是说，打价格战并不是企业的主动选择，而是缺乏正确定位被逼走上的不归路，一旦上路之后就身不由己了。

但是少有公司对这种低价竞争方式感到满意，理由很简单，你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔，它们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。正如迈克尔·波特说的，如果你的竞争对手能够把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。

所以我常说，定位是一项客观的需要，所有公司都要考虑定位：要么你正确地定位，从而与众不同；要么你错误地定位，这就易陷入价格战。这一理念我用作了一本书的书名——《与众不同》（Differentiate or Die），意思是说：品牌有且仅有两种存在方式，要么差异化，要么陷入价格战，直至死亡，别无选择。

定位理论强调专家品牌的重要，但是我们也发现，在中日韩以及印度等市场，消费者很愿意接受某个综合性大企业的统一品牌，比如三星、LG、松下、海尔，印度的塔塔。甚至西方国家也有这样的情况，比如美国的通用电气或者德国的西门子，它们也都在多个行业里使用同一个品牌。你怎么看这种现象，还是说你认为这些品牌迟早会输给专家品牌？

在这个全球竞争越来越激烈的时代，您对企业家在做定位思考时有何最后的忠告？

我的答案或许会让你失望。几十年来，当我谈论定位时，总是力求简单和显而易见，以对抗外界的复杂。我的最后忠告是，尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。瓜子二手车战略(http://www.trout.com.cn/cases/show_102.html)，说实话，现在的调研已变成了玩数字魔方的游戏了。请记住定位的一条重要法则是：没有事实，只有认知。