引用
成功时代.cn 的 金志国--
青岛啤酒股份有限公司总裁
1956年出生于山东青岛。
1975年，19岁的金志国进入青岛啤酒厂，在青岛啤酒一开始的工作就是“洗瓶工”，每个月工资23元。日子从机器洗啤酒瓶时快乐的“叽里咕噜”声开始。从普通工人、车间主任、厂长助理一直到副董事长、总裁。至今已在青岛啤酒工作31年。
30多年过去，当年的“洗瓶工”现在是青岛啤酒的副董事长、总裁；已经从当年的“小金”升级到“老金”。
这个正宗山东青岛人个头不高，做啤酒，却没有啤酒肚。他坦言做青啤总裁，一边是“总被放在热锅里煎”；一边又要将这个百年青啤塑造为“生产快乐的企业”。
在他的领导下，青岛啤酒实现了由“做大做强”到“做强做大”的重要战略转变。青岛啤酒品牌价值（199.91亿元人民币）、市场占有率（13%）、产销量、销售收入、出口销量、创汇额等指标均居行业之首。 目前，青岛啤酒产销量已进入世界啤酒行业前十名，产品出口到50多个国家和地区。
金志国毕业于中欧国际工商学院EMBA，目前正在攻读青岛大学管理学博士学位。
1996年底，时任青啤一厂厂长助理的他被派往西安。西安于是成为金志国的“成名之地”。
青岛啤酒西安有限公司当时一年亏损2400万元，负债率高达64％。金赴任后每天到西安夜市上去数酒瓶子，进行“市场调查”。4年内，金志国扭转了西安公司巨额亏损局面，并使其利润达到7000万元。金志国声名大振。2000年，受命赴京，挽救已被燕京啤酒逼到绝境的五星啤酒。
“意外”上任的总裁
2001年，金志国的人生出现了两次重要转折。4月，集团任命他为新成立的北方事业部总经理兼股份公司的总经理助理；7月，前任总裁彭作义的突发心脏病去世。2001年当年，45岁的金志国仅是一个总裁助理,分管北方、西北和华北市? ?月，集团任命他为青岛啤酒股份有限公司副董事长、总裁。
“在此之前从来没有做过当总裁的梦。”金志国坦言。从工人、车间主任、厂长助理到总裁助理，他前面排着十几位资深副总裁。
出乎他的意料，青啤的董事会并没有按资排辈寻找新任总裁。在高管层的填票过程中，有70%的高管填了金志国。紧接着是中层的测试，又是一轮填票，80%投了金志国。
金志国需要在青岛啤酒高速扩张时接过“金手杖”。金被认为是最接近彭的人，性格透明，极具人格魅力。
这是他职业生涯中第二次大挑战。
在此之前，1996年，在青岛啤酒第一轮扩张的时候，一举收购了扬州、西安。但是当时经过1年的努力,项目一直没有成功。老金被派去“收拾残局”。
这是一个很难完成的使命。金志国当年仅做过厂长助理，还从没做过一把手。到了西安，发现这块土地上不仅没有市? ⒚挥衅放疲踔聊诓抗芾矶际只炻摇? “我站在了三岔路口上，一度简直无法下手。”金志国回忆说。他给自己立了军令状：项目成了，就往前走；项目不成，也回不去青啤了。
他甚至想过退出。但是，对于这个几十年来在青啤工作，甚至把一生都交给了青啤的人，他对企业的感情甚至无法用其他任何东西代替。
这次，又是在高速扩张时，让金志国担起总裁的担子。这一次的压力比第一次被派到西安的压力更大。但是他必须挺身而出。
金志国开始适应角色的转换，小心翼翼地裁员，并通过实行年薪制来提高员工待遇。他还利用最少的时间开始走访旗下几十家下属企业。
上任仅一年多，这家始建于1903年的企业开始在金志国的指挥下，重塑团队、进入台湾市场，并将22.5%的股份出售给世界最大的啤酒制造商美国 Anheuser-Busch 公司。
从第一阶段的低成本扩张，走向后来的整合与赢利。金志国，这个上任时还颇受争议的总裁最终服了人心。
“煎”并快乐着
金志国说他做青岛啤酒的总裁，面临残酷的同行竞争，他就是每天被放在热锅上煎。
可他却希望“煎并快乐着”。
“如果自己都没激情，又怎能让别人有激情？”金志国认为对于“生产激情”的青啤来说，青啤人的激情更加必要。
金志国偏爱在酒吧或是茶馆里和同事谈工作。
“这样比较亲近，而且容易产生互动。”金志国说。当别人喝酒的时候，金志国就在一旁吃爆米花。他喜欢这样谈心。他说这样的氛围之下，通常沟通很容易奏效。
“啤酒伴随着爆米花，这种组合是非常爽的。”金志国憨厚地笑了。已近50岁的金志国希望不论在工作，或者家庭生活中都能给别人带来快乐。
金志国的电脑里储存着全国300多位中层以上干部的生日。“每当他们过生日，我都一定要给他们惊喜。”他会按照日子亲自写一张贺卡送给这些中层干部，而且还要附送一份精挑细选的礼物。
“祝福之外，这张贺卡上还会写上对你最近工作的肯定。你真的很难想象，身为一个公司的总裁，可以将全国各地每个中层最近所做的事情详细地列举出来。还要对你对公司的贡献表示谢意。”青岛啤酒集团一位中层干部对本报记者形容说。她说每当收到总裁的贺卡，她都会非常开心。
有一次，青岛啤酒日照分公司的总经理收到金志国的贺卡后，把贺卡贴在了公司里，希望让分公司的员工都能看到总经理对企业的认可。
对家人，他还掌握了规律，就是对太太一定要哄、要捧、要宠。一提到家人，这个山东汉子就一脸甜蜜。
“当太太在忙家务的时候，我自己一边看电视，一边吃爆米花。菜还没好，我就不迭声地说‘真好吃’。虽然夸张了点，但是太太听了很开心，让太太很有成就感。”
和啤酒谈恋爱
“再遥远的目标，也要从脚下开始。”这是金志国通过他在青啤30年的职业生涯得出的结论。
他坦言：就是做洗瓶工人的日子里，他也很快乐。让1梭子啤酒瓶各就各位的“神话”，正是他把简单的事情做到极致的一个案本。
现在，总裁的工作已经不再像洗瓶工人那么纯粹。金志国说：他每天站在青岛五四广场18层的绿色青啤大厦的办公室里，可以直接看着大海。海岸线上随处可见一艘艘的货轮，他就激励自己：“所有的货轮都载着青岛啤酒”。
金志国常挂在嘴边的一句话就是：要和啤酒谈恋爱。
例如，他在一次青岛啤酒节的时候发明了一款“啤酒杯”。640毫升装一瓶,可以挂在胸前,一边狂欢一边喝酒，且不洒落。
“这就是啤酒Disco。”金志国认定上世纪70年代、80年代生人是青岛啤酒的主力消费群。他对青年人的研究已经到了一种执著的地步。
喜欢把简单的事情做到极致的金志国，带着一个103岁的企业，追逐时尚。
金志国正在全面启动青啤的体育营销。他要利用自己对年轻人的理解，最终征服消费者。
“青岛啤酒不是补品，而是一种情感宝贝。”金志国说。他希望经过现在的量的积累，青岛啤酒能够借助奥运实现质的跨越。
他对本报记者解释说：虽然青岛啤酒已经103年，但是进入市场经济的时间并不长。如果将100年理解为一个时间段，那么青岛啤酒现在不过3岁。所以这个品牌每天面对的东西都是新的，带着这样的心态，需要和年轻人想的东西保持一致。
所以金志国说：他觉得已经很老了，他绝对不做到60岁以后再退休。
“一届3年，他再干一届，最多两届，一定退休。”金志国说.
管理学博士生金志国，在接受本报记者专访时，满嘴都是管理学名词。于是，我们抓取他的三个高频率关键词，来展示这次对话。
关键词一：品牌经营
我们仍然记得青啤的前任总裁，赫赫有名的“彭大将军”。在近5年的时间中，彭作义率领青啤南征北战，从青岛本土将啤酒杀向全国17个省市区，由4家工厂扩张成46家，一时间啤酒市场血雨腥风。彭作义的时代是市场狂飙扩张的时代。
而2001年8月30日，金志国履新后第二天，在全集团中层干部会上却表示：“星球战术的时代在青岛啤酒已经过去了。”
上海证券报：青岛啤酒前些年扩张得很快，于是有人说，青岛啤酒就像一个孩子，个子长得太快，结果衣服小了，裤子短了，鞋子也不合脚了。但你又不能不加快发展，不然就要被后来者赶上。你怎样看待这个两难选择？
金志国：我们说“顺势明道”，道就是客观规律。做企业，要看大势，顺势而明道，其意便在这里。顺势的基础是识势，也主要是看清国家大势、理解和贯彻国家的大政方针。在顺势的后面要会运势，就是在公司内要不断地造势。运国家发展之大势，造公司发展之小势。
从做大做强到做强做大，青岛啤酒都在认真遵守着企业发展的客观规律，不同阶段做不同的事。2000年我们布局了19个省市40几家企业，占领了一些生产资源。那时候有资本就可以占领，但消化和吸收起来就显得颇为艰难，特别是对文化的培育和并购企业观念上的改造。这几年，我们对青岛啤酒动了最值得动的整合“手术”，并在这个基础上创造了以品牌传播、产品销售和消费者体验为核心的“三位一体”的营销模式，这种模式给我们带来了很高的品牌价值，从经营产品转变到经营品牌，把现在新经济的技术和传统的资源、网络资源进行对接，使企业实现了快速增长。
新的百年，青岛啤酒重新确定了新的使命、愿景和品牌主张，那就是“激情成就梦想”，这个品牌主张的确立，不仅成就了青岛啤酒百年的激情与梦想，更激发了消费者对未来对希望的美好梦想。
上海证券报：能谈谈青岛啤酒未来3年的“大势”？
金志国：那就是奥运。青岛啤酒是北京2008奥运会的赞助商。作为赞助商，不是拿钱就行了，我考虑的是，如何把青岛啤酒这个企业的企业精神和品牌内涵与奥运“更高、更快、更强”结合起来，把青岛啤酒发展得更好。再一个是科学发展问题。科学发展不能只有发展的速度，还要注重发展的质量。青岛啤酒所以能够保持百年不衰，就是注重落实了科学发展观。这几年，青岛啤酒在强与大的关系处理上就是正确地对待了发展速度与质量关系。
关键词二：自我创新
上海证券报：啤酒是一个传统的产业，又是一个以创新为重的产业。常见的情况是，历史愈久的公司包袱愈重，包袱愈重就愈喜欢选取守势。作为一个拥有100多年历史的啤酒企业，你的选择是什么？
金志国：面对变化的市场，创新是唯一的选择。青啤前几十年的发展，是在制造领域打造了一个制造专家，在“做久”的功夫上得到了大家的认可。但今天将它放在一个价值链或产业链上来评价，仅靠一个环节彰显它的核心竞争力就显得不够了。特别是制造，现在处于“微笑曲线”的最低端，利润愈来愈薄，可投入研发上的资源愈来愈少。因此，不打通这种价值链，其发展就要受影响。啤酒是“同质化”程度非常高的产品，为什么有的能活下来而有的就死掉了呢？因为差异。市场永远在变，大企业和小企业都要面对生与死的选择，在“死亡”的考验面前，唯有求变才能换新生，求变的过程就是创新。我们将视质量和创新为生命。
青岛啤酒还处在一个转型的过程中，这是一个自我革命的阶段，可能外界不太知道我们内部做了哪些事情，但我们一直是不断地在对自己做着分析和解剖，把自己放在手术台上，这种痛苦是血淋淋的，所以说青啤的成长是建立于这个痛苦之后的快乐。不管是传统的企业还是新型企业，创新都是这个企业能不能永续发展的主题。企业在发展中必须不断地否定自己、战胜自己。这是个很难的事，就像熊彼特说的，创造性地破坏，把自己昨天的都破坏掉，今天创造一个全新的自我。
上海证券报：这几年在创新问题上，青岛啤酒取得了哪些成绩？
金志国：如果20年前说“发展是硬道理”，今后我们再发展，应该讲“创新是硬道理”了。1993年第一次创新把青岛啤酒这样一个国有企业打造成一个上市公司，这是一种体制上的创新。1996年把以制造为特长的做酒专家进行一次转型，培养出一个市场化的企业，这又是转型。大的方面是这样，还有许多细节的创新，比如说工艺流程的创新，以前青岛啤酒从做酒投料到出酒要90多天，现在45天就可以把酒做得很熟，而且这种熟是自然发酵的。
创新，每个时期都应该有它的重点。2006年，我们将不通过资源的消耗投入，而是通过技术创新来增加产能50万吨。过去，每增加10万吨产量，就需要投资几个亿，而现在依靠工艺技术进步，10万吨的厂不用投入或少投入就能达到20多万吨的产量了。
再比如关于循环的概念，如果我们能创新地认识，其实就是提供了一种把资源配置到位的方向。以青岛啤酒为例，在对收购企业的改造中，用于循环起来的投资，就占总投资的35%。具体说吧，把糖化过程产生的热能回收循环利用，节约了能源；把发酵过程中产生的副产品二氧化碳进行收集、压缩、净化、干燥、冷却、液化、贮存于回收罐中，再用于啤酒罐装所需，就减少了温室气体的排放，又能够产生一定经济效益等，这些循环使青岛啤酒万元产值综合能耗下降了38%，单位啤酒耗水降低了22%，增加经济效益5000多万元。高耗能经济增长方式必须用创新手段改变。
上海证券报：在创新问题上，你期望政府做些什么？
金志国：依靠政府但不能依赖政府。我们的发展依赖的是市场，这个市场主要依赖于你的创新能力。如果说过去这个罗盘上的指针一直是指向政府的话，那么今天必须指向市场了。企业创新政府要支持，政府也要坚持游戏规则，培养好的游戏氛围，也要尊重创新人才，包容创新失败，创新总要付出成本，而不可能一蹴而就。青啤有这样的土壤，公司支持员工创新。也包容他们的失败，愿意为创新买单，这是企业家或者这个制度应该承担的。
关键词三：危机管理
上海证券报：青岛啤酒这些年还算顺风顺水，顺境里你是否还感到有危机存在？
金志国：市场总是在变的。变，就有危机。危机意识总在时时提醒自己肩负旗帜，行在路上，而绝不可羽扇纶巾，坐而论道。仅有危机意识还不行，还需要有识别危机的能力和管理危机的手段。打个比方：看报表。简单的习惯就是看销量、收入和利润。但你并没有真正将成本的清单打开，没有真正地做到与竞争对手比较，财务上很少去分析预警指标、效率指标。
另外，我们要意识到，在企业发展中，过去靠消耗资源或者向政府要资源的时代结束了，未来的成功企业一定是那些靠创新主宰自己命运的人。我是从市场上一步步走过来的，我了解中国的市场竞争环境。不能把目标定得太高，先要培养创新的意识、能力，总结创新的模式后逐渐前进。
我个人认为，这20多年来，从整体上讲，中国的发展是一种资源占有式的发展，谁占有资源多谁发展的空间就大，很少在中国的企业中提核心竞争力，甚至对于核心竞争力的概念还很模糊。比如说企业发展的罗盘，它的指针一定指向的是政府。因为政府掌握着资源和政策。企业要想发展，就是看你能够和政府的公共关系怎么样。但时到今天，这种时代已经过去了，国门打开，我们已经参加到了全球化竞争中。所以，没有危机意识是不行的。
企业要给自己定好位：你是为谁服务的？你的最终消费者是谁？比如青岛啤酒，最终消费者是千千万万个客户，只有他们满意了，政府才会满意，社会才会满意，股东们才会满意。
上海证券报：青岛拥有一大批知名企业和名牌产品，这种“青岛现象”也令国内外瞩目。但前些时候，澳柯玛出了些问题，另外一些知名企业在发展中的变化也不大，一些人为此对“青岛现象”能保持多久显露了一些担心，你怎么看？
金志国：回答这个问题，我感觉压力很大。因为我也是面临着和澳柯玛一样性质的企业，现在不管是在全国还是在青岛市，已经会有很多人时常将海尔、海信、澳柯玛、青啤这样的企业罗列在一起引为自豪，但扪心自问，我也在想“青岛现象”究竟能够保持多久？分析一下这些企业，在获取这种竞争优势的前提下，享受了多少政府提供的优惠条件，而真正靠我们自己来发展的有多少？我们获取的资源比如说土地，享受的价格比一般企业要低，获得贷款的速度和成本要比一般企业少得多，享受的一些政策比一般企业也好得多。如果把这些东西扯平了，我们还有什么自豪的？企业要获得真正发展，就要靠核心竞争力，真正将指南针指向市场，去把那些优惠条件填补起来。唯有这样，才好来测量我们与同类竞争对手间的优势。
上海证券报：青岛啤酒现在面临的最大对手是谁？据说，中国的几家大的啤酒企业现在都是“八仙桌下打猴拳”，不知青岛啤酒2007年会打什么拳？
金志国：我们的理念、思路、措施都已非常清晰。2007年我们要做的就是把正确的理念变成信念，把正确的行为变成习惯，用正确的方法做正确的事情。
青岛啤酒股份有限公司
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂日尔曼啤酒股份公司青岛公司。是中国最早的一家啤酒厂。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业青岛啤酒股份有限公司。 自1906年获得德国慕尼黑国际啤酒博览会金奖后，先后获得30多次国际金奖，是公认的世界三大名牌啤酒之一。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。
目前，青岛啤酒公司在国内18个? ⑹小⒆灾吻涤?0多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。
